Аудит EX24

• Оборот почти удвоился год к году (+96,3%), но доля новых клиентов упала с 53,6% до 34,3% — рост держится на базе, а не на новых лидах.
• Лиды с марта по июль просели на 57%, новые лиды — на 72%, CPL вырос в 3,1 раза — это коллапс верхней части воронки, а не сезонность.
• Конверсия из лида в клиента не упала — узкое место конкретно в объёме и стоимости трафика, а не в продажах.
• Без изменений это системный риск на весь 2026 год: бизнес растёт за счёт эффекта прошлых периодов, а не текущей работы маркетинга.

Если бы конверсия в сделку за март–август 2026 держалась на уровне того же периода 2025 года (38,2%), а не упала до 19,5%, при фактическом объёме трафика (+49,5%) профит за эти 6 месяцев составил бы модельно около $1 027 591 вместо фактических $525 437. Разница — около $502 000. Это тот же провал конверсии, что подробно разобран в разделе «Воронка» — здесь он выражен в одной сумме за полгода, а не в процентах по месяцам.

Лиды с марта по июль сократились на 57%, новые лиды — на 72%, стоимость привлечения нового лида выросла в 3,1 раза (с $8,97 до $28,16). Конверсия из лида в клиента при этом не упала, а даже немного выросла — значит, дело не в продажах, а именно в объёме и стоимости трафика наверху воронки. Это системный риск на весь 2026 год: бизнес растёт за счёт эффекта прошлых периодов и повторных клиентов, а не текущей работы маркетинга — и это не изменится само по себе.

Полный 2025 год закрылся на $56,3 млн — сезонность внутри года заметная: декабрь 2025 ($9,1М) почти вдвое выше майского минимума ($3,0М), стоит учитывать при планировании бюджетов по кварталам. Средний оборот на клиента за январь–апрель вырос на 12,3% — то есть выручка растёт не только за счёт числа клиентов, но и за счёт более дорогих сделок на клиента.

Спринт-анализ РНП (раздел «Воронка», блок «Аномалии и качество данных») закрывает узкую, но важную часть этого пробела — профит и ROMI именно по новым лидам маркетинга заведены вплоть до августа и явно показывают провал июня, пропорциональный сокращению бюджета. Но это не заменяет общий оборот компании — для него данные всё ещё нужны.

• Донести до финансового/операционного блока запрос на заполнение сопоставимого оборота за май–июль 2026 — это блокирует оценку влияния провала лидогенерации на выручку.
• Разложить рост оборота на клиента на компоненты (новые vs повторные клиенты) — понять, кто именно тянет средний чек вверх.
• Свести оборот, клиентов и CPL в один еженедельно обновляемый дэшборд вместо ручной сборки под РНП раз в квартал.

Ставка на повторных клиентов разумна в моменте — они дешевле и предсказуемее новых. Но на горизонте 6–12 месяцев это риск: клиентская база не бесконечна, и без стабильного притока новых клиентов темпы роста оборота неизбежно замедлятся вслед за уже наблюдаемым замедлением притока новых клиентов.

Показательно, что расходы на маркетинг (без ФОТ) сначала росли — с $47 968 в январе до $88 000 в мае (+83%), то есть бюджет наращивали, пытаясь компенсировать проседание, но новых лидов всё равно становилось меньше (−29% за тот же период) — деньги уже не конвертировались в лиды так, как раньше. В июне–июле бюджет резко срезали (до $45 884 и $51 400 — почти к январскому уровню), но объём лидов упал ещё сильнее, а CPL продолжил расти.

• ROMI по отдельным неделям искажён нулевыми расходами-заглушками. В нескольких неделях (1-я неделя апреля, 1-я неделя июня, 1–2-я недели июля, 1-я неделя августа) в столбце расходов стоит технический placeholder «1» вместо реальной суммы. Формула ROMI делит на эту почти-нулевую сумму — и выдаёт бессмысленные выбросы: +529 400%, +636 800%, +369 200%, +868 300%, +16 898%. Если брать эти цифры не глядя — картина будет полностью искажена.
• Формула «План CPL, апрель» ссылается не на те ячейки. Показывает $15,31 — но по формуле в файле она случайно вычисляется из фактических данных 4-й недели апреля, а не из планового бюджета на весь месяц. Правильно — около $15,84. Разница небольшая, но причина — явная техническая ошибка (скопированная формула), не расчёт.
• Вероятно занижены расходы за май. Итоговая сумма «Факт Май» в файле равна значению только последней недели — похоже, формула не досуммировала недели 1–3. Если сложить все 4 недели, расходы примерно в 2,3 раза выше показанных ($204 6xx против $88 000), а реальный майский ROMI, скорее всего, заметно хуже (не −4%, а ближе к −55…-60%). Стоит перепроверить это напрямую с тем, кто ведёт файл.

Отдельно от общего оборота компании (раздел «Финансы») — там сопоставимые данные обрываются на апреле — маркетинговый профит по новым лидам заведён вплоть до августа. Это разные показатели: РНП не закрывает «слепую зону» по общему обороту, но полностью закрывает её по эффективности лидогенерации маркетинга за май–август.

Методологическая поправка к исходному файлу: в присланной таблице сравнение «2026» с «2025» сделано напрямую — 8 месяцев 2026 года против полных 12 месяцев 2025-го, что искажает абсолютные объёмы (любой канал выглядит «упавшим», просто потому что в сравнении на 4 месяца меньше). Ниже — пересчитанное сопоставление «яблоки к яблокам»: январь–август 2025 против января–августа 2026 по каждому каналу.

Данные актуальны на 09.09.2026, закрыты по август 2026 года включительно. Источник — отдельный файл-выгрузка по клиентам («Результаты клиентов по периодам захода»), не тот же файл РНП, на котором построены блоки 1–4 этого раздела выше. Суммарный расход, который виден в этих двух источниках, может не совпадать напрямую (разная методология учёта и разный охват периода) — сверка между РНП и этой выгрузкой отдельно не проводилась, и в обоих источниках расход по большинству каналов ещё не заполнен полностью (см. задачу t37).

Как читать эту таблицу и что из неё видно:

• Проблема №1 — атрибуция. «Direct» (то есть буквально «непонятно откуда» — сюда попадают платёжный бот, вебчат, WhatsApp, партнёрские ссылки без метки и всё, что не размечено) — это 46–49% ВСЕХ клиентов и в 2025, и в 2026 году. Почти половина всей картины неатрибутирована. При этом именно в Direct — самое резкое падение конверсии (33,6% → 11,7%) и падение профита (−27,7%) при росте объёма на 54,6%. Пока не решена атрибуция, невозможно понять, реальный ли это спад качества или туда просто утекает трафик, который раньше корректно размечался по каналам.
• Проблема №1.5 — расход не заполнен не потому, что его нет, а потому, что его не занесли. Подтверждено напрямую: реальные рекламные кабинеты с реальными цифрами расхода существуют по всем платным каналам — отдел маркетинга просто не переносил эти цифры в отчёт ни за один месяц 2025 года и почти ни за один месяц 2026-го, кроме пяти каналов и то не полностью. Это не ограничение выгрузки и не техническая проблема — это пропущенный ручной шаг, который нужно закрыть retroactively (задача t37).
• Проблема №2 — рост объёма за счёт качества именно в двух каналах, где расход хотя бы частично занесён. Ad-Context и Ad-Gmaps — единственные два канала с более-менее прослеженным бюджетом ($93k и $19k за 8 месяцев) — и это ровно те два канала, где конверсия рухнула сильнее всего (33,6%→23,7% и 35,8%→19,9%) при кратном росте объёма (+205% и +621%). Похоже, что бюджет наращивали через расширение аудитории/охвата, а не через повышение точности — классический паттерн «покупаем количество, а не качество» на масштабировании.
• Явный кандидат на дополнительное финансирование — Ad-Bloger. Единственный канал, где ОДНОВРЕМЕННО быстро растёт объём (+209%) И улучшается конверсия (53,2%→54,9%) И кратно растёт профит (+294%) — редкая комбинация «больше и лучше одновременно». Расход по нему почти не отслежен ($10 за 8 месяцев — очевидно, это техническая недостача данных, не реальная стоимость), что мешает посчитать точный ROI, но по чистому результату это, вероятно, сейчас самый недофинансированный канал.
• Явный кандидат на срочное внимание — Office. Стабильно лучшая конверсия среди всех каналов (63,1% в 2026 — почти в 3 раза выше среднего), но объём падает (−23,5%), а с ним и профит (−6,2%). Это подтверждает и усиливает выводы аудита сотрудников о сокращении офлайн-присутствия — самый качественный канал компании физически сжимается.
• Подтверждение находки по партнёрской сети. Referal Marketing растёт и по объёму (+28,5%), и по профиту (+62,2%) — независимое числовое подтверждение того, что в интервью говорили и Юля Круль, и Богдан: партнёрский канал работает и растёт сам, без поддержки маркетинга.
• Явный кандидат на пересмотр/отключение. Ad-SocialMedia падает и по объёму, и по профиту одновременно (единственный крупный канал с падением по обоим показателям), при этом расход по нему в отчёте нулевой — но, как и по большинству каналов, это пробел в заполнении отчёта (задача t37), а не реальный ноль: деньги на этот канал уходят, просто цифры не перенесены. Пока расход не заполнен, оценить, окупается ли падающий по объёму и профиту канал, невозможно.

Где слова совпадают с цифрами — и это стоит признать честно. Когда Татьяна Ружникова прямо процитировала ответ маркетинга на вопрос об окупаемости нового рынка — «мы этим не занимаемся, аналитика у нас в команде нету», — это звучало как отговорка. Данные показывают обратное: это было точное описание реального положения дел, а не оправдание. Расход по большинству каналов правда не считается. Это редкий случай, когда признание проблемы вслух оказалось честнее, чем можно было предположить, — и это стоит засчитать команде в плюс, а не воспринимать как очередную жалобу.

Где цифры говорят больше, чем говорилось словами. Доминирующее объяснение просадки лидогенерации весь год — сокращение бюджета в июне. Это правда, и РНП это подтверждает день в день. Но полная разбивка по каналам за январь–август показывает то, что в разговорах не звучало так прямо: даже там, где бюджет не резали, а наращивали — в Ad-Context и Ad-Gmaps, — конверсия в сделку всё равно упала почти вдвое, параллельно с ростом объёма. То есть версия «дело в бюджете» объясняет только часть картины. Вторая часть — о том, что при масштабировании охват набирали быстрее, чем точность, — в интервью прямо не формулировалась никем, хотя данные показывают её отчётливо.

Что это значит на практике. Команде можно доверять в том, что она описывает реальные ограничения, а не изобретает оправдания задним числом — это важный, редкий актив для дальнейшей работы. Но полагаться только на устные объяснения по-прежнему нельзя: там, где нет данных, даже честные и опытные люди объясняют ситуацию по той части картины, которую видят, а не по всей. Отсюда прямой вывод: закрытие разрыва в данных (задача t37) — это не техническая формальность, а единственный способ отличить в следующий раз «нам действительно урезали бюджет» от «мы сами не заметили, что качество трафика проседает».

Методика прозрачна намеренно — чтобы её можно было оспорить и уточнить. Касания 2026 — это факт 2025 года по тому же месяцу, умноженный на текущий темп роста трафика год к году (+45,3%, тот же коэффициент, что и в блоке 5). Базовый сценарий — прогнозные касания, умноженные на среднюю прибыль с одного касания за янв–авг 2026 ($10,42) — то есть при сохранении нынешнего, просевшего качества воронки. Целевой сценарий — те же прогнозные касания, но с конверсией в первую сделку ~35% и средней прибылью на одного нового клиента $46,94 (факт янв–авг 2026). Обе оценки — не гарантия, а модель, показывающая порядок величины и логику, а не точный прогноз до доллара.

• Приоритизировать 9 сегментов по LTV и объёму рынка — сейчас все перечислены плоским списком без веса, а бюджет и команда должны идти за самыми экономически весомыми, а не просто «за всеми сразу».
• Явно развести коммуникацию по сегментам с разными посылами (турист — «быстро и рядом», HNW — «конфиденциальность», крипто — «удобный выход между crypto и fiat») — в команде маркетинга нет единой базы знаний по продуктам (см. цитату Вероники Мацуты в разделе «Оргструктура»), из-за этого сложно транслировать разные посылы точно.
• Сегмент «крипто-аудитория» прямо пересекается с конкурентным разрезом «Выход из USDT» (раздел «Конкуренты» — отставание по курсу от Бестченж) — это единственный сегмент, где известна и потребность, и конкретная конкурентная слабость одновременно; логично начать именно с него.
• Партнёрские сегменты (агенты по недвижимости, B2B) — это канал привлечения, а не конечный потребитель; РНП и воронка считают лидов агрегированно, без разбивки «пришёл напрямую» vs «через партнёра» — а по данным Юли Круль (раздел «Оргструктура») именно в партнёрском/агентском канале сейчас теряются десятки тысяч долларов упущенной выгоды в месяц.
• Сегмента «цифровые кочевники» по-прежнему нет — растущая аудитория на Пхукете, частично пересекается с «экспатами», но со своей спецификой (регулярные небольшие транзакции vs разовые крупные).

Связывает все посылы ниже с направлением «Мир» и с идеей «online-банка нового поколения» (см. раздел «Сайт»). Без лицензии мы можем быть быстрее и гибче классического банка: переводы, хранение остатка на балансе, обмен — всё уже работает сегодня, без долгого банковского онбординга, KYC-волокиты и заморозок счетов, которые сопровождают традиционный банк в переходный период. Это не про конкретную страну, а про скорость и гибкость финансовой инфраструктуры.

Конкурентный анализ пока держится на качественных заметках без цифр — доли рынка, курс в динамике, рекламные бюджеты конкурентов формально не отслеживаются. Признанная слабость по курсу на паре руб–USDT против Бестченж — конкретная и измеримая точка, которую легко мониторить регулярно. Арби и Сенат явно выигрывают в офлайн-присутствии на Пхукете; кто сильнее в цифровых каналах — неясно, и это может быть территория, где EX24 способен обыграть более «офлайновых» игроков.

• Вести регулярный (например, еженедельный) трекинг курса против Бестченж, Арби, Сенат и Маркет-коин хотя бы по ключевым парам и чекам (отдельно — мелкие и крупные сделки).
• В презентации курса клиенту и в маркетинговых материалах всегда указывать объём, к которому относится сравнение — «курс лучше рынка» без объёма создаёт завышенные ожидания на мелких чеках и недооценивает реальное преимущество на крупных.
• Пересмотреть наценку на мелких чеках в Таиланде осознанно, как выбор между маржой и объёмом/рефералами, а не как побочный эффект текущей ценовой сетки.
• Оценить экономику пилота «доставка без предоплаты» для Бали/Вьетнама — прямой ответ на конкурентное предложение именно там, где у EX24 пока нет истории и доверия.
• Проверить, не проигрывает ли EX24 в цифровых каналах (SEO, соцсети, отзывы) там, где офлайн-ориентированные конкуренты слабее.
• Сарафанное радио заявлено как ключевой канал доверия, но в оргструктуре нет ответственного за управление репутацией и отзывами — см. раздел «Оргструктура».

Команда сильно смещена в сторону производства контента: дизайн и SMM — это половина штата маркетинга. Юля Круль закрывает аналитику для всей компании (маркетинг, продажи, суперсделки, мир) в одиночку и не сфокусирована на маркетинге конкретно — у неё нет времени копать на уровне отдельных рекламных кампаний. Ровно поэтому падение лидов в июне заметили только по факту, а не по опережающим сигналам.

• Ввести прозрачную систему KPI для каждой роли, привязанную к измеримым метрикам воронки (CPL, конверсия, доля новых клиентов), а не к неформальной мотивации — сейчас это подтверждённая проблема почти у всей команды (см. «Сводный анализ по всем интервью»).
• Закрыть аналитическую роль ВНУТРИ маркетинга — не вместо Юли Круль, а в дополнение: кто-то должен ежедневно смотреть именно на воронку маркетинга, а не на компанию целиком раз в неделю.
• Формально решить, входит ли Юля Круль в структуру маркетинга хотя бы частично, или её независимость от CMO — осознанное решение, о котором сама CMO не всегда в курсе.
• Пересмотреть баланс контент/дизайн vs перфоманс/аналитика с учётом того, куда сейчас утекает эффективность.

По интервью: Екатерина использует Jasper AI и собственную AI-SEO/GEO методологию (Schema.org, FAQ, How-To — оптимизация под попадание в ответы нейросетей). Влада — Higgsfield AI для видео. Павел Кудрявцев и дизайн-команда — Midjourney, ChatGPT (редактура изображений, примерка макетов), Figma Make. Вероника и SMM-команда — Claude и ChatGPT «на разные задачи по контенту», плюс отдельные AI-инструменты для монтажа. Всё это оплачивает компания, ограничений в ресурсах никто не назвал.

При этом сама Виктория объясняет использование GEO и AI-черновиков дизайна как личную инициативу — «нейрослоп» (её собственное слово для чернового результата) держится на одном человеке, а не встроен в процесс команды. Claude заблокирован в России — Павел Кудрявцев с IT нашли рабочий обход (сервер за рубежом + зарубежная карта) и завели общий корпоративный аккаунт на несколько человек, но это тоже частная инициатива снизу, а не решение компании. А в финансовой аналитике использование Claude прямо запрещено финотделом — Виктория цитирует: «фин отдел резко против того, чтобы мы использовали в цифрах Клод».

Вывод простой: тормозит не доступ и не бюджет, а мотивация. У большинства сотрудников (см. раздел «Аудит сотрудников») нет KPI, который бы поощрял искать способ сделать быстрее через AI, — а значит, нет и стимула выходить за рамки «использую то же, что и всегда». Пока личная инициатива не поощряется рублём, AI останется штукой, о которой в компании знают все, но системно применяет один человек.

• Собрать в одном месте, кто чем уже пользуется (список выше — только то, что всплыло в интервью, реальный охват наверняка шире) и на основе этого выбрать 2–3 инструмента для стандартизации по ролям, вместо того чтобы каждый выбирал сам.
• Официально снять личную инициативу с Claude (общий обходной сервер) с Павла Кудрявцева и IT — либо признать и поддержать решение как официальное, либо предложить более надёжную альтернативу.
• Разобраться с финотделом предметно: что именно в позиции «Claude нельзя» — юридический риск утечки данных или общая осторожность? Если данные обезличены, как утверждает Виктория, стоит пересмотреть.
• Привязать использование AI-инструментов к KPI/мотивации хотя бы для 2–3 ролей — единственный реальный рычаг превратить точечную инициативу в системную практику.

Международность на сайте есть, но она работает как список фактов, а не как обещание. «50+ стран» — это цифра где-то в глубине страницы, а не заголовок. Страны — Дубай, Китай, Бали, Вьетнам — разбросаны по разным блокам сайта отдельными фактами, а не собраны в единую картину «мы уже здесь». Плюс сама терминология: сайт называет себя «обменником» и «сервисом» — а не финансовым партнёром, не брокером, не online-банком. Слово определяет ожидание: обменник — это про разовую транзакцию, партнёр — про отношения на годы.

При этом внутри компании, судя по интервью с командой, движение в сторону именно такого позиционирования уже обсуждается — и Юля Круль (независимый аналитик), и другие сотрудники упоминали идею перехода к формату Neo Bank. Сайт этому пока не соответствует: ни языком, ни визуально, — и обидно то, что нужный визуальный образ у компании уже есть. На странице «Контакты» спрятан симпатичный интерактивный глобус с точками присутствия — то есть ресурс для сильного заявления «мы повсюду» уже создан, просто он лежит не на главном экране, а там, где его никто не видит.

• У Арби больше пользы, у нас — больше развлечения. Арби продвигает экспертов в разных областях и развивает направление «обучение профессиям» — этим они привязывают к себе удалёнщиков и цифровых кочевников, которые постоянно ищут, у кого учиться и с кем работать, пока перемещаются по миру. У Ex24 контент сосредоточен в основном на развлекательной подаче, без сопоставимого слоя пользы.
• Позиционирование как финансовый инструмент. В соцсетях уже можно и нужно подавать Ex24 не просто как «обменник», а как финансовый инструмент — не банк, но структуру более сильную и безопасную, чем банк, потому что её рейтинг строится на реальных пользователях и реальных отзывах, а не на лицензии. Это прямое продолжение позиционирования «быстрее банка», уже заложенного в разделе «Сайт».
• Услуги раскрыты недостаточно детально. У компании много услуг за пределами простого обмена, но контент не раскрывает их подробно — зритель не видит полной картины того, что вообще можно сделать через Ex24.
• Упущена волна релокантов, которые бегут от войны. Тренд последних месяцев — не туристы и не привычные релоканты, а люди, вынужденно покидающие свои страны из-за войны и ищущие, куда переехать, включая Таиланд. Эта волна сильно недооценена в текущем контенте — она требует не развлекательной подачи, а практической пользы (аналогично уже собранному гиду для релокантов, задача t28), с акцентом на безопасность и надёжность перевода денег в нестабильной ситуации.
• Слишком тайский, недостаточно международный. Компания уже работает не только в Таиланде, но контент почти весь по-прежнему про Тай — это не соответствует направлению «Мир» и мешает продавать компанию как международный инструмент. Нужно системно показывать масштаб и присутствие в разных странах, чтобы снимать главный вопрос новой аудитории: «почему я могу доверять вам свои деньги» — доверие и масштаб, а не только курс и скорость.