Директор по развитию

Всё, что ниже, строится на трёх последовательных, но частично параллельных блоках работы. Порядок важен: без первого недостоверны решения по второму, без второго бессмыслен контроль в третьем.

Условие, без которого этот пункт не работает: полное содействие руководителей отделов, отвечающих за цепочку CJM, которая формирует трафик и продажи (маркетинг, продажи, IT, финансы, партнёрка). Это требует не «пожелания сотрудничать», а реального контроля над процессом сбора данных и часть делегированных Павлом полномочий — прямо ставить подзадачи по этапам ответственным в этих отделах, с его санкции, а не как рекомендация, которую можно молча не выполнить.

Это прямо продолжает мандат из п. 03 «Полномочия»: без права ставить прямую подзадачу конкретному руководителю с конкретным сроком по конкретному каналу — восстановление аналитики зависит от доброй воли каждого отдела и растягивается непредсказуемо, как и происходило весь текущий год (14 из 19 каналов без данных о расходе — это не техническая проблема, а не выполненный ручной шаг из года в год).

Часть внедрений даёт эффект, который честно нельзя приписать напрямую и сразу в финансовом результате — эффект идёт через скорость работы команды и через отдельные точки конверсии, а не единой строкой в P&L.

Пример — внедрение ИИ-ОКК (контроль качества звонков отдела продаж, задача t22 роадмапа аудита). Прямо и сразу измеримо только сокращение расходов на содержание системы контроля качества по сравнению с текущим процессом. Куда больше реальный эффект — в самом отделе продаж: команда работает точнее и быстрее просто потому, что теперь есть «всевидящее око», которое действительно слушает звонки. Этот эффект не подписан отдельной строкой — он размыт по конверсии и скорости обработки лида, и увидеть его честно можно только сравнением «было / стало» на отрезке ПОСЛЕ полной интеграции, а не в момент запуска.

Другой характер эффекта — системы мотивации. Здесь изменение видно сразу, с момента введения новой мотивации для конкретного сотрудника — человек знает новые правила с первого дня. Но результат ускорения его работы находится на горизонте планирования: мотивация меняется мгновенно, поведение и результат — с задержкой в недели.

Это не оговорка на случай если что-то не получится — это как эффект будет измеряться честно с самого начала, зафиксировано заранее, а не придумано постфактум под оправдание.

Актуализация ролей и должностей отдела маркетинга в рамках уже текущих компетенций сотрудников (не с нуля, не смена профессии — приведение названия и оплаты роли в соответствие с тем, что человек фактически уже делает, по образцу того, что уже сделано в этом аудите для нескольких людей на реальных данных). Меняет скорость и качество выполнения задач напрямую.

Это создаёт реальный рычаг давления, а не только позитивную мотивацию: люди начинают ощутимо терять в деньгах за просроченные или некачественно выполненные задачи — не абстрактно, а через конкретный, видимый механизм ниже.

Отдельно от системы мотивации — предложение по деньгам на неё: искать источник в фонде оплаты труда отдела продаж, не в общем бюджете компании. Цель — сбалансировать уравнение между отделами так, чтобы прирост ФОТ отдела продаж (который сейчас кратно выше ФОТ маркетинга — задача t27 роадмапа аудита) со временем перекрывал прирост ФОТ маркетинга.

Принцип: не раскидываемся деньгами, а используем их эффективнее. Это не разовое изъятие бюджета продаж — это условие, что новая мотивация маркетинга финансируется из реального эффекта, который она создаёт, а не как отдельная новая статья расходов сверху. Решение по механике — совместно с комдиром, это прямое продолжение баланса из п. 05.03, не отдельный односторонний шаг.

По данным задачника считается индекс скорости — доля задач, закрытых в срок, и средний цикл на сотрудника. Индекс запускается в режиме наблюдения без последствий с первого дня (месяцы 1–2, синхронно с безопасным периодом по EBITDA-KPI) — сотрудники видят свою метрику, но она ещё ни на что не влияет.

Роль управляет процессами, а не людьми постоянно — но на срок каждой задачи, где роль назначена ответственным (см. п. 02–03), собственники делегируют право ставить прямые подзадачи с конкретным сроком нужным руководителям, а не только право рекомендовать.

Единственная линия подчинения — Кристина и Павел как единое целое. Директор по развитию не входит в операционную иерархию CEO и не конкурирует с коммерческим директором за линейную власть.

График — полный день, 5/2, текущие внешние проекты передаются на этот период — доступность для EX24 полная.

Отпуск — 28 календарных дней оплачиваемого отпуска в год.

Безопасность — компания оказывает содействие в оформлении и поддержании визы/рабочего разрешения на весь период работы.